КОНСАЛТИНГ В АНТИКРИЗИСНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ (руководство для оптимистов с высоким IQ)

КОНСАЛТИНГ В АНТИКРИЗИСНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ ( РУКОВОДСТВО ДЛЯ ОПТИМИСТОВ С ВЫСОКИМ IQ)

Сергей Чимшит, к.э.н., доцент ПГАСиА
Игорь Чернобельский, директор консалтинговой компании “LIVING&STONE”

Может быть, для кого-то изложенные в данной статье аргументы покажутся известными и банальными, может быть, каким-то образом расширят кругозор познания механизмов функционирования предприятия, но, по крайней мере, заставят на минуту задуматься и осмыслить происходящее, вспомнить знаменитый совет: «Семь раз отмерь…», а потом начинай сокращать, увольнять, изменять. Да, ничего сверхнового в данной статье не предложено, здесь нет рецептов от смертельной болезни. Это, скорее, взгляд изнутри на происходящие сегодня в бизнесе процессы, и попытка остановить панику и истерику. Если хотите, это призыв: «Остановитесь! Подумайте! Начните вести свой бизнес профессионально!»

Итак, на пороге кризис, и главный вопрос славянской души – что делать? Мы умышленно опустим ответ на второй извечный вопрос «Кто виноват?», поскольку, даже найдя ответ на него, легче никому не станет.

Существуют ли рецепты выживания, а может быть даже и развития в период неблагоприятной конъюнктуры? Мы не зря ставим вопрос именно так, поскольку этому есть достаточно серьезные предпосылки. Когда-то Дж. Соросу был задан вопрос: «Как стать богатым?» Его ответ был следующим: «Когда все покупают, ты должен продавать, когда все продают, ты должен покупать». Какие выводы интересны для нас из этого ответа? Тот, кто сумеет хотя бы отойти в сторону от общих тенденций (не говоря уже о том, чтобы пойти в разрез им) и перестанет вместе с толпой бежать в пропасть, приближая своим же поведением эту пропасть, сможет не просто выжить, но и подняться на ступеньку выше.

Говоря о кризисе, прежде всего, его необходимо преломлять сквозь призму:
1. Отрасли, в которой функционирует предприятие, и ее специфики.
2. Потенциала самого предприятия.

Относительно первого можно заметить, что далеко не все отрасли попадают в резонанс кризиса. Да, отдельные отрасли может трясти, но эти колебания будут намного меньше или вообще отсутствовать в сравнении с наиболее пострадавшими отраслями. А вот второй аспект намного важнее. Потенциал предприятия, его гармоничный состав и структура – это наглядный показатель жизнеспособности системы. Поскольку не все хозяйствующие субъекты обладают потенциалом достаточного уровня, то не все и выживают. Выживают именно те, кто обладает этим потенциалом. Важно подчеркнуть, что теория потенциала в социально-экономических системах различного уровня является управленческой концепцией, рожденной советской наукой, и ни одного серьезного труда, ни одного западного ученого по данной теме вы не найдете.

Правда, погнавшись за актуальной темой, большинство отечественных авторов, сами не понимали истинную суть данного явления. Если определение понятия «потенциал» более-менее сложилось, хотя до сих пор многие интерпретируют потенциал предприятия как некую совокупность ресурсов, то проблемы измерения совокупного потенциала и отдельных его составляющих, а также механизмы управления остаются, по сути, не решенными. Здесь часто предлагают использовать методы управления той же конкурентоспособностью, при этом понятие «конкурентоспособность» заменяют «потенциалом», и все изложенное интерпретируют уже в контексте потенциала предприятия. Все это в корне не верно, поскольку концепция управления потенциалом как раз и появилась как альтернатива далеко не совершенной и сугубо западной теории управления конкурентоспособностью. Но наша задача не устраивать здесь научную полемику, а дать практические рекомендации. Проведем лишь границу между такими понятиями как «потенциал» и «конкурентоспособность».

Конкурентоспособность - способность объекта выдерживать соперничество с аналогичными участниками рынка. Т.е., понятие конкурентоспособности относительно. Другими словами, предприятие конкурентоспособно, если оно лучше, чем все, что есть в данный момент времени на конкретном рынке. Существует и еще одна особенность. Статистика показывает, что больше половины предприятий становятся банкротами в период своего роста, делая при этом целиком конкурентоспособную и рентабельную продукцию. Конкурентоспособность - категория внешняя и относительная, в основе которой лежат отношения с потребителями, конкурентами, поставщиками. Конкурентоспособность не является имманентным свойством предприятия (т.е. его внутренним, естественным качеством). Она может быть обнаружена и оценена только при наличии конкурентов (реальных или потенциальных).

Потенциал же категория абсолютная, которая характеризует внутреннее качество объекта, основу которого составляют технологические и управленческие преимущества. Под технологией в данном случае понимается способ решения той или другой задачи. Следует помнить, что есть технологии производства, а есть технологии управленческие, и одно без другого неработоспособно. Об этом часто забывают.

Еще одна принципиальная разница: потенциал - категория целостная, его нельзя рассматривать и использовать частично. В то время как конкурентоспособность может быть фрагментарная, например, конкурентоспособность товара, технологии, фирмы, бренда, отрасли и др. Более того, теория управления рекомендует предприятиям формировать лишь отдельные конкурентные преимущества, поскольку достичь реальных конкурентных преимуществ во всех направлениях невозможно.

Конкурентоспособность можно рассматривать лишь как следствие имеющегося потенциала. Т.е. потенциал - основа, на которой могут быть сформированы те или иные конкурентные преимущества. Однако, наличие этих двух категорий не является автоматическим. Предприятие может быть конкурентоспособным, однако, с низким уровнем потенциала. Данная ситуация негативная и вскоре приведет к ухудшению рыночного положения предприятия. Возможны ситуации, когда предприятие не имеет ярко выраженных конкурентных преимуществ, однако имеет значительный потенциал. Конечно, здесь остро встает вопрос о реализации потенциала предприятия. Соотношение конкурентных преимуществ предприятия и его потенциала, а также возможных стратегий развития предприятия и его потенциала, а также возможных стратегий развития предприятия представлены на рис. 1.

Главная проблема отечественного бизнеса – это привычка смотреть на проблему однобоко, под тем углом зрения, который привычен и более прост. Например, простая формула прибыли:

Прибыль = Объем реализации х Цена – Прямые затраты – Накладные расходы

Как повысить итоговую прибыль или снизить потери? В первом случае, как показывают исследования, большинство выбирает повышение цены. Просто, понятно, быстро. Во втором случае выбор падает в сторону сокращения затрат, причем, наиболее простых и понятных: заработная плата, корпоративные мероприятия, реклама, канцелярские товары, сокращение командировочных расходов и т.д. Точно также просто, понятно, быстро. Зачем, например, сокращать прямые материальные затраты? Для этого необходимо глубоко вникать в технологический процесс, в каждую отдельную операцию, перестраивать их и т.д. Зачем ломать голову над тем, как сделать те же самые затраты на продвижение более эффективными? Это все сложно.

Важно остановиться и на таком аспекте, как затраты предприятия на производство и реализацию продукции. Затраты необходимо не сокращать, а оптимизировать, а оптимизировать не значит сокращать. Оптимизировать – это значит правильно и рационально направлять. Сокращение затрат – это мера временная и, как правило, мало действенная. Более того, важно напомнить, что слово «экономика» не произошло от слова «экономить», это грубейшая ошибка. Экономика есть суть правильного распределения ограниченных ресурсов для достижения некоторых целей. К сожалению опять же у большинства наших менеджеров, которые когда-то прослушали курс «экономика предприятия» инстинктивно слово «затраты» ассоциируется со словом «снизить», а снизить – значит сократить, урезать и т.п.

Давайте теперь задумаемся над тем, а что такое кризис? И попробуем дать ответ с точки зрения науки об управлении. Кризис – это всего лишь изменение состава, структуры и характеристик элементов внешней среды предприятия. А что должен делать менеджмент предприятия согласно все той же теории менеджмента? Адаптироваться или другими словами, под воздействием внешнего давления необходимо трансформировать внутренние механизмы, использовать другие настройки и критерии оценки эффективности функционирования предприятия. Если происходит мгновенный взрыв рынка, т.е. бурный рост, проблема формулируется точно также – изменение параметров внешней среды. Ответ такой же – адаптация. Точно также в этот период очень много тех, кто не вписывается в реалии и сходит с дистанции, но этого почему-то уже никто не замечает, каждый занят «приятными» хлопотами на растущем рынке.

Что это означает на практике? Прежде всего, как это ни банально звучит, осознание того, что изначально все вокруг находятся на одной стартовой линии и приблизительно с одним и тем же багажом, а значит, все зависит от того, кто как будет двигаться дальше. Если философски смотреть на вещи, то можно интерпретировать кризис как время подготовки к будущему старту или квалификации в гонке. Очередной чемпионат закончился, наступает межсезонье, и преимущество получит тот, у кого будут лучше кондиции, кто лучше будет готов или займет более выгодную позицию в стартовой сетке.

Второе – это переход от акцента в сторону рентабельности (к чему стремится любое нормальное предприятие и это нормально) в сторону платежеспособности и ликвидности. Важно помнить, что предприятия становятся банкротами не потому, что у них убытки, а потому, что они неплатежеспособны. И далеко не всегда первое является причиной второго. Прибыль или убыток – это экономическая категория, т.е. проблема экономиста на предприятии, а возможность обеспечения функционирования предприятия, дефицит или избыток денежных средств – это финансовая проблема. Затраты и выплаты – это разные категории, доходы и поступления – это разные категории, прибыль и чистые денежные средства – это разные категории. Тут уместно вспомнить и об обратной стороне медали, явлении, которое очень часто встречается в практике – «парадоксе рентабельности», когда предприятие прибыльно, но денег нет и, соответственно, оно неплатежеспособно, и как уже было замечено выше, мировая практика показывает, что свыше половины предприятий, которые стали банкротами на момент своего банкротства, были вполне прибыльными. В период кризиса предприятие должно получать только ту прибыль, которая минимально необходима для поддержания его режима функционирования, т.е. получать «адекватную прибыль». «Адекватная прибыль» как термин может на практике означать и определенный допустимый уровень убытков. Необходимо понимать, что для того, чтобы сделать предприятие банкротом недостаточно нанести ему убытки – это достаточно долгий путь, который не обязательно приведет к банкротству. А вот при разбалансировании денежных потоков во времени (поступления и выплаты), даже самое рентабельное предприятие станет несостоятельным. Т.е. предприятие должно больше внимания уделять структуре и составу совокупного денежного потока, хотя ответственность за затраты и доходы с него никто не снимает.

К сожалению, здесь есть очень серьезная проблема и ее серьезность заключается в том, что по своей природе она психологического плана. Какой отечественный предприниматель, привыкший к тому же к мега (!) прибылям, добровольно от них откажется, а, возможно, и сознательно пойдет на убытки? Часто это напоминает ревнивых супругов, которые даже не понимают, что своей ревностью и постоянными истериками только усугубляют ситуацию и никак ее не решают, продолжают делать то же, причем по восходящей. Это, к сожалению, менталитет, менталитет, помноженный на уровень грамотности.

Третий аспект функционирования внутреннего финансово-экономического механизма предприятия в период кризиса – это сохранение оборота, поскольку, сохранив имеющийся оборот, со временем можно вновь нарастить рентабельность. При этом исследования показывают, что те предприятия, которые пытаются сохранить рентабельность в ущерб обороту, теряют и то, и другое. Поэтому от рентабельности необходимо отказаться сразу и ждать лучших времен. По крайней мере, когда кризис закончится, у предприятия не будет стоять другая серьезная проблема – бурный рост бизнеса и, соответственно, как его финансировать. С точки зрения финансового менеджмента это чрезвычайно сложная задача, которая усложняется психологической расслабленностью: «Кризис позади, начинаем зарабатывать», - и теряем контроль над ситуацией.

Таким образом, мы приходим к тому, что предприятие в период снижения конъюнктуры должно сознательно пойти не просто на снижение порога рентабельности, но даже и на убытки. Тут возникает вопрос: «Насколько предприятие может себе позволить терпеть убытки во имя оборота и платежеспособности?».

Здесь необходимо понимать финансовый механизм функционирования предприятия и отличия в категориях «экономика предприятия» и «финансовый менеджмент».

Во-первых: существует статья затрат (с экономической точки зрения), которая не несет в себе выплат для предприятия, т.е. деньги поступают и … остаются внутри – это амортизационные отчисления. Амортизационные отчисления – понятие виртуальное, поскольку в практической деятельности как такового обособленного амортизационного фонда нет, и вся эта сумма находится в обороте, а модернизацию оборудования, покупку нового, строительство и т.д. предприятие ведет за счет иных источников, при этом по учету, естественно, все проводится, как и должно быть, т.е. за счет амортизационного фонда. Следовательно, если прибыль не просто нулевая, а предприятие несет убытки, сумма которых равна сумме амортизационных отчислений, то финансовое состояние предприятия практически не ухудшается.

Во-вторых: убыток сам по себе не так страшен, гораздо важнее как его покрывать.

 

Исходный баланс
Актив	Пассив
Необоротные активы – 100 000	Собственный капитал – 120 000 Нераспределенная прибыль – 0
Оборотные активы – 100 000	Заемный капитал долгосрочный – 20 000 краткосрочный – 60 000
БАЛАНС – 200 000	БАЛАНС – 200 000

 

Вариант 1
Актив	Пассив
Необоротные активы – 100 000	Собственный капитал – 120 000 Нераспределенная прибыль – (-10 000)
Оборотные активы – 100 000	Заемный капитал долгосрочный – 20 000 краткосрочный – 70 000
БАЛАНС – 200 000	БАЛАНС – 200 000
Вариант 2
Актив	Пассив
Необоротные активы – 100 000	Собственный капитал – 120 000 Нераспределенная прибыль – (- 10 000)
Оборотные активы – 90 000	Заемный капитал долгосрочный – 20 000 краткосрочный – 60 000
БАЛАНС – 190 000	БАЛАНС – 190 000

Представленные балансы помогут разобраться в сущности проблемы. Первый баланс исходный, два других показывают, как предприятие покрыло свой убыток. Мы видим очевидный факт – убыток есть и составляет 10 000 удельных денежных единиц. С экономической точки зрения все однозначно, но вот как он покрыт? И с точки зрения финансового менеджмента два варианта покрытия убытка имеют, можно сказать, принципиальную разницу. В первом случае предприятие сделало первый шаг на пути к банкротству, а во втором как таковых финансовых проблем не существует. Особенно, если снижение суммы оборотных активов произошло, например, за счет сокращения дебиторской задолженности. Если еще при этом предприятие и сохранило или даже нарастило оборот, то ситуация абсолютно нормальная.

Четвертый аспект, о котором необходимо помнить (как следствие третьего), один из наиболее действенных методов функционирования в период неблагоприятной конъюнктуры – это повышение деловой активности за счет оборачиваемости. Оборачиваемость обеспечивается равномерным прохождением капитала всех стадий кругооборота и не застаивание его в какой-то точке (форме) этого кругооборота. Например, оборот оборотных активов предприятия включает в себя 5 стадий: денежные средства → запасы сырья → незавершенное производство → готовая продукция → дебиторская задолженность → денежные средства. Излишние запасы сырья – замедление оборачиваемости, затоваривание склада – снижение оборачиваемости, рост дебиторской задолженности – снижение оборачиваемости. Какие здесь последствия? Допустим, рентабельность операционной деятельности предприятия составляет 15%, вам предлагают взять кредит под 25%. Вопрос, возьмете ли вы такой кредит? Большинство, наверное, ответят: «Да что я, самоубийца!» - и будут в корне не правы. В данном случае надо смотреть глубже, и речь необходимо вести не о рентабельности конкретного оборота, а о валовой сумме чистой прибыли. Допустим, у предприятия кредит на сумму 100 000 Грн., и оборот 200 000 Грн. Тогда размер выплат по кредиту составит 25 000 Грн. Но как предприятию набрать эту сумму? Можно за один оборот в период при рентабельности одного оборота операционной деятельности 12,5%, а можно сделать два оборота при рентабельности 6,23% каждого, а можно и три при еще меньшей. Т.е., с одним полным оборотом в 15% рентабельности кредит стоимостью в 25% не потянуть. Если посмотреть на бремя обязательств, которое теперь с удвоенной силой давит на предприятие, то от него можно избавиться, не изменяя технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности, а пойдя всего лишь путем повышения оборачиваемости.

Давайте теперь рассмотрим проблему затратной части предприятия с другой стороны. Накладные расходы точно так же можно рассматривать как некоторую сумму условно постоянных обязательств, которые необходимо погашать раз в месяц. А, следовательно, и средства необходимые для этого погашения необходимо формировать исходя из тех же принципов повышения оборачиваемости.

Проблема оборачиваемости позволяет осознать еще один нюанс внутреннего финансово-экономического механизма. Допустим, у предприятия годовая расходная часть бюджета составляет 1,5 млн. грн. Сколько ему реально необходимо денежных средств, для того, чтобы обеспечить выполнение всех расходных статей бюджета? Ответ все тот же, в зависимости от количества оборотов. Если оборот один, тогда необходимо искать 1,5 млн. грн., залазить в долги, привлекать кредиты банков и т.д. А если оборотов три? Тогда на ту же самую деятельность необходимо найти 500 тыс. грн., а в такой ситуации не нужны никакие коммерческие кредиты, банковские займы и прочее. Т.е. не меня объемы производства и реализации, технологию, материалы, ассортимент и каналы продвижения продукции, сокращается потребность предприятия в ресурсах.

Оборачиваемость спасает предприятие, когда принципиально невозможно изменить в сторону повышения такие параметры как цена или объем реализации и при этом под давлением внешней среды сокращается рентабельность операционной деятельности. Это не ужимание деятельности предприятия – это ускорение процессов, которые являются спасительными.

Следующий аспект антикризисного управления, на котором хотелось бы акцентировать внимание – это увольнение рабочих или отправка их в отпуск за свой счет. Довольно распространенная … и грубая ошибка. Прежде чем идти на такой популярный в отечественном менеджменте шаг, ответьте честно на два принципиальных вопроса:

1. Какова доля затрат на оплату труда в структуре себестоимости? Явно не 60% как в западных компаниях. Часто это доля не превышает и 10%, а на крупных промышленных предприятиях и того меньше. Поэтому если, например, доля затрат на оплату труда составляет 10%, то даже сокращение этого фонда на треть даст эффект всего лишь в 3%. Спасает это принципиально ситуацию, если, например, происходит падение реализации на 15 или 20 или еще больше процентов? Или происходит увеличение затратной части за счет роста курса доллара с 5 до 8,5, т.е. на 70%. Ответ очевидный – нет!

2. Завтра начнется рост рынков, и что тогда? Набор персонала?! Сразу множество нюансов. Первый – наши бывшие работники ушли к конкурентам, хотя бы потому, что уже нам не доверяют, так как мы их оставили в трудную минуту и, фактически, спасали свою шкуру, так что их реакция вполне очевидна. Работник оказался за бортом, а жить ему необходимо, поэтому вполне очевидно, что он станет искать новую работу, пусть даже на худших условиях. При этом они знают все наши плюсы и минусы. Второй – вновь набранные работники вначале не смогут выдавать ту же производительность, и почти наверняка будут допускать больше ошибок, при этом необходимо время на то, что бы персонал притерся друг к другу. Не следует опрометчиво заявлять, что это их проблемы, все, что происходит внутри предприятия – это проблемы руководства и собственников этого предприятия. Третье – после какого-то небольшого обкаточного срока, когда, казалось бы, проблема решена, работник сам может уйти, посчитав условия неприемлемыми, а рынок развивается и требует профессионалов, и все начинается вновь. Исследования показывают, что производительность труда нового работника что вызвано, в том числе и культурно-психологическим шоком, ниже минимум на 25-30%, а иногда доходит и до 50%. Четвертое – в период подъема может образоваться дефицит квалифицированных кадров, это уже означает дополнительные потери. Проблема состоит в том, что затраты на оплату труда на тонущем предприятии вполне реальны и легко калькулируемы, а виртуальные и неосязаемые потери в будущем нет.

В целом же необходимо отметить, что отечественные менеджеры и собственники в своем большинстве очень пренебрежительно относятся к социально-психологическим аспектам управления персоналом даже в благоприятных рыночных условиях. Редко кто задается вопросом, а сколько будет плюсов, когда мы вместе с нашим персоналом переживем кризис как одна семья. Ведь люди – это единственная переменная внутренней среды предприятия, которая практически не имеет предела производительности, и, при этом, именно от этой переменной эта самая производительность всей системы и зависит. А ключевой фактор здесь один, хоть и субъективный – мотивы и стимулы, причем далеко не всегда материальные.

Каков же главный вывод из всего выше сказанного?

Здесь уместно вспомнить слова одного из известных менеджеров 20-го столетия Ли Яккоки: «Если дела у компании идут плохо, этому есть только три причины. Первая – это плохое руководство, вторая – это плохое руководство, третья – это плохое руководство». Кризис в экономике или на отдельно взятом предприятии – это следствие ошибок, ошибок менеджмента. Можно, например, внешний кризис интерпретировать как форс-мажор, который никак не зависит от воли конкретной компании, а можно вопрос поставить и иначе, а именно - данное конкретное предприятие не обладает достаточным потенциалом, а его система управления не обладает такими свойствами как реактивность и адаптивность.

Все ошибки менеджмента можно разделить на две категории: системные, вызванные не системным, а фрагментарным мышлением и непониманием того, что предприятие - сложный механизм, эффективность которого зависит не столько от качества отдельных элементов, сколько от взаимосвязей между ними. Это также означает, что менеджмент предприятия не видит всего спектра возможных решений, он зажат в своем восприятии на очень ограниченном круге апробированных, простых и, в целом, очевидных решениях. Управленческая проблема укладывается в прокрустово ложе, и все лишнее просто отбрасывается, т.е. для удобства и понимания ситуация сознательно упрощается.

И второй тип ошибок – это ситуативные, т.е. локальные ошибки, вызванные недостатком информации, времени, квалификации или опыта отдельных исполнителей. Первый тип ошибок, как правило, превалирует на высших уровнях управления и имеет далеко идущие последствия, которые растянуты во времени и на первых стадиях себя практически никак не проявляют. Второй тип ошибок возникает на нижних уровнях управления и при достаточно эффективной системе контроля «отлавливается» или исправляется, не неся в себе серьезных последствий для перспектив предприятия.

Залог успеха в антикризисном управление – это как раз системное виденье всех взаимосвязей во внешней и внутренней среде предприятия. Возможно, даже не вникая в нюансы и детали того или иного процесса или отдельных операций, важно понимание всей совокупности связей этих процессов между собой. Современный отечественный менеджмент страдает тем, что представляет собой реактивный стиль управления, и в своем большинстве управленческие решения направлены на нейтрализацию последствий каких-то явлений или процессов. Не понимая истинности причинно-следственных связей, принимаются точечные решения, как ответная реакция на ситуацию. Если в период благоприятной конъюнктуры такой стиль менеджмента и подобные ошибки компенсируются нарастающими возможностями, которые предоставляет внешняя среда, то в период кризиса, в период, когда все нервные окончания оголены, любая такая ошибка, именно системная ошибка, генерирует целую цепочку далеко идущих последствий. Как, собственно, и во всей экономике. Таков генезис любого экономического кризиса: допущена системная ошибка, которая привела к нарушению функционирования какого-то сектора в экономике. Далее проблемы этого сектора затрагивают смежные отрасли – потребителей и конкурентов, и так по цепочке.

Когда происходит сбой, например, в некотором процессе, за ним, как следствие, нарушается второй, третий и т.д., то в период «благоприятной экономики» эта волна является угасающей, поскольку внешняя среда, конъюнктура эту волну сжимает и где-то на n-ом этапе ошибка сводится практически к нолю. Когда идет неблагоприятная конъюнктура, то внешняя среда только раскачивает амплитуду колебаний, и эта резонансная волна является уже нарастающей. Например, ошиблись с выбором поставщика сырья, вследствие чего готовый товар получился чуть дороже. Как вынужденная мера, назначили более высокую цену, чем у основных конкурентов, добавили бюджет продвижения (дополнительные затраты), продали, заработали на обороте чуть меньше. При благоприятной конъюнктуре последствия первой ошибки минимальны и могут быть компенсированы вторым, третьим оборотом.

Вот, собственно, и вся разница в этих ошибках. Часто можно слышать, реакцию менеджеров, которые говорят: «Мы работали нормально, принимались решения, и все было хорошо, а теперь мы делаем все то же самое, но при этом только загоняем себя в положение цугцванга». Ошибки те же самые допускались и раньше, просто тогда они не имели таких последствий!!!

Кризис – это четкий индикатор качества системы управления. Кризис – это не время поиска виноватых и философских размышлений на тему «Как все плохо!!!». Это время создания действительно качественной системы управления. Тут может возникнуть вопрос: «А когда же необходимо заниматься антикризисным управлением, в какой момент?» Ответ может показаться парадоксальным, но все же – до наступления кризиса, в противном случае приходится заниматься уже не антикризисным управлением, а санацией или ликвидацией предприятия.

Удобным инструментом для отработки механизмов антикризисного управления является командная деловая игра «Дельта», которая при помощи имитационной модели охватывает в комплексе различные стороны управления предприятием. Модель позволяет проследить последствия принимаемых решений в вопросах кадрового менеджмента, управления запасами, маркетинга и продаж, финансов, ценообразования и пр. Для этого в качестве начальных условий для нулевого периода управления нужно взять такие условия, которые нам диктует сегодняшняя реальная экономическая ситуация – сокращение рынков сбыта, нестабильный валютный курс, сбои логистической схемы из-за «лихорадки» на таможне, риски, связанные с политической нестабильностью, отсутствие доступа к заемным средствам и пр.

Возможность под руководством бизнес-тренера совместно с коллегами проанализировать результаты, оценить последствия принятых решений, скорректировать тактику и двигаться дальше, а, в случае, когда решение только ухудшило ситуацию, вернуться в точку «ноль» и начать сначала с учетом приобретенного опыта, является уникальной. Многовариантная «игра» с виртуальным предприятием сможет стать фундаментом для разработки успешной стратегии антикризисного менеджмента в реальной жизни.